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2023年，对来利国际AG旗舰厅来说，琐事不少，挑战更多。
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一年到头似乎觉得平平淡淡，没有什么大事爆发，但细想起来，也有不少值得影象的瞬间。就像手中沾满泥土的工人，日复一日搬砖砌墙，冷不丁抬头一看，这座建筑也有了零星理想中的模样。
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回归初心，砌好每一块砖
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可能不少人都听过这个小故事——有人问三个砌砖工人：“你们在做什么 ？”第一个工人回覆：“我在砌砖。”第二个工人回覆：“我在盖屋子。”第三个工人回覆：“我在建造世界上最美的宫殿。”二十年后，据说前两个人一直都是普通的砌砖工人，生活境况也一直未曾有大的改变，而第三个工人则已成为一名杰出的建筑巨匠。
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今年是我创业的第二十年，以前我们说过一句话：优秀的人总在突破界限，平庸的人总在复制昨天。可是回看二十年来走过的路，其实绝大大都时候，我们都在重复做日常琐碎的小事，没有那么多的「高光时刻」或者「惊涛骇浪」。上面的故事并不新鲜，也没有太高深的原理，我们最终能取得什么样的成绩、爆发什么样的价值，或许就取决于坚持什么样的初心以及能否对平凡小事日复一日地专注。
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今天想交流的主题就是《以建宫殿的心，砌好每一块砖》。
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回首来利国际AG旗舰厅的2023
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01
2023年，我们做对了什么 ？
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建立模型、逻辑、要领论
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2023年，我们重复思考、借鉴、学习，希望能从自己验证过的经验和踩过的坑当中找到共性的工具，抽离生产品运营和项目运营的通用模型、底层逻辑和要领论。目前这套模型已经在各事业部作为定目标及历程治理的参考和抓手，这是2023年留给我们名贵的财产。
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产品更窄，更聚焦
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2023年，是我们连续「做减法」的一年，没有开设新业务，而是越发聚焦于目今最有掌握也最有价值产出的地方。以机械人产品为例，我们的产品开发部分聚焦3C行业的使用场景进行研发，依托「机械人+」模式，为行业多家头部客户提供了效劳。
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找到应用凭据地
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去年的另一个进步，我们的产品和业务都逐渐找到了自己的「凭据地」，在自己最擅长的领域深耕，打造焦点竞争力，建立自己的护城河。
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运营效率提升
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2023年我们并没有盲目冲营收，而是越发关注运营效率——建立了项目运营及激励机制，业务中各环节都有责任划分，每一位责任人也都加入分派，这增强了各人的主人翁意识，也调动了各人的积极性，使得运营效率有了明显提升。
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02
2023年，我们做错了什么 ？
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尽管去年我们取得了一定的进步，但仍有许多方面值得我们反思和革新。
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老客户维护缺乏
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2023年，我们连续在做「星级客户授牌」运动，竭力提升客户效劳能力，也和许多客户建立了更深条理的联系。可是，我们对老客户的体贴和效劳做得还远远不敷。
差别产品线之间客户协同性不敷
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来利国际AG旗舰厅拥有机械人、注塑机、CNC三大产品，另有绿能和自动化两项业务，所有的产品线都围绕工业制造展开。然而，许多时候我们往往忽视了深条理的客户需求和连续为客户提供附加价值的重要性。我们很是勉励各事业部之间的相助，实现资源共享和优势互补。
流程执行力度缺乏
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在内部运营上，我们许多治理照旧依赖于已往的经验主义和惯性思维，导致流程执行不敷严格。好比，员工在使用“联络函”时，为了图便当绕过正式流程。
流程治理是企业从粗放型治理过渡到规范化治理直至精细化治理的重要手段，不绝优化流程并坚决执行，是我们提升经营质量的一定选择。
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风控治理不达预期
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随着业务规模的扩大，危害也随之增加，危害控制成了一个要害问题。在市场上升期，我们急于结构种种产品线，寻找种种应用场景，不绝去开展新业务，而忽视了潜在危害。
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目前，我们的风控能力缺乏主要体现在客户选择和历程治理上。危害往往披着时机的外衣，这需要我们有足够的能力识别危害，并有足够的定力规避，对所谓的“大饼”坚持警惕。
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??03
2023年，我们沉淀出什么 ？
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我们拥有六个事业部，每个事业部生长的阶段和节奏其实都纷歧样。无论是企业照旧事业部的经营，在差别的阶段，都有差别的抓手，要在差别的阶段抓主要矛盾。我的理解是初期看产品、中期看销售、恒久看运营。
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创业初期，最重要的是专注于对产品的研发和打磨，做出客户需要、自己擅长、价值要害的产品。工业的实质是标准化加规� ；�，当产品投放市场后，销售就成为要害，力求最大规模把产品推向市场，形陈规模效应，从而降低本钱，提升效率。当产品力和规� ；季弑钢�，最重要的就是运营效率。运营效率并不是简单方面的优化，而是多个业务� ？樾饔玫慕峁�，这些� ？榈男饔媚芄幌灾嵘笠档恼逍�，降低本钱，从而构建起强大的综合竞争力。
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显然，综合竞争力是企业在市场中取得乐成的要害因素。一个企业的综合竞争力不但仅取决于简单的产品或效劳，而是多个要害业务� ？榈淖酆咸逑�。这里我想用一条简单的公式来概括：
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客户价值 × 规模 × 运营效率 = 综合竞争力
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如果企业在客户价值、规模和运营效率三个方面都做得很好，那么它将能够在市场中占据有利位置，同时也会在价格竞争、市场份额和品牌忠诚度等方面体现精彩，这种综合竞争力是企业恒久生存和生长的要害。
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? 2024年，我们要怎么做 ？
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01
矩阵式架构
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为了提升治理效率，最大化地拉通资源，新的一年我们的架构进行了一些微调，矩阵式的架构中，保存了前中后台层层递进，还分为了产品与解决计划、销售与效劳体系、运作与交付体系三大纵向� ？�。
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这样的调解，焦点出发点照旧基于我们的治理逻辑。
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02
治理逻辑：共创、共治、共享、共担
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共创：治理的要害在于「理」而非「管」。而「理」的实质是引发个体潜能和群体的创立力。我们强调因我差别，各有所长，当企业规模足够大的时候，最终拼的是综合竞争力。我们希望凝聚每一个� ？樽ㄒ等耸康挠攀�，在团队中发挥每个人的特长，组成一支「梦之队」，谓之「共创」。
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共治：企业治理或许有3种方法：能人治理、分治和共治，每种方法都有各自逻辑。我们各事业部对技术、产品专业度和庞大性决定了很难留意于个人能力领导团队。目前最适合的方法是共治。把模型中的各个� ？槁袅θ撕显谝黄鹦纬删霾咄哦�，通过常态化的机制荟萃众智，配合商议，配合决策。如来利国际AG旗舰厅宣言里说的「集众人之力去完成凭一己之力无法告竣的目标」。落到企业的实际治理运行中，就是通过TMT的运营来告竣集体决策。
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共享、共担：基于「群体斗争群体乐成」的焦点价值观，我们提出共享和共担。在每年的预算中，配合制定目标，协商出科学的评价、分派方法，共享结果同时配合担卖力任。把团队治理成员酿成真正的合资人团队，「胜则举杯同庆，败则拼死相救」。
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03
各业务线战略：
产品差别化，严控项目本钱
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我们虽然有六个事业部，但事实上只有两个业务模型：产品和项目� ；等恕⒆⑺芑⒆⑺苤鼙呱璞负虲NC都属于产品类别。在产品开发的逻辑上，我认为追求差别化和非对称优势是一个适用的战略，我们要找到别人没有的优势，即我们擅长、客户需要、价值要害。
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已往的经验教会我们「初期看产品，中期看销售，恒久看运营」，也让我们总结出了「产品开发、销售、应用、供应链、制造、人力、财务」的模型。我们一直强调从产品到运营链路的第一要素是通过销售触达客户的痛点，洞察需求 ；第二要素是以客户需求为中心，进行产品研发、计划的设计，提供行业应用的解决计划为效劳焦点，为客户解决实际应用的难题。这个历程中需要协同供应链、制造、财务和人力资源，通过模型的组合，我们比别人多走一步，多思考一层，那么我们的决策也将会更健康、更全面，减少「踩坑」的概率。
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区别于产品类的运营模型，项目运营模型的底层逻辑是本钱事先，人力资源和供应链治理是基础，因为在项目运作中，大都产品是依靠采购和资源整合完成。如何低本钱、高效率地整合这些资源关于我们来说至关重要。优质的供应链治理是焦点所在，因为它直接关系到本钱控制和资金流。人力资源与供应链在项目前期阶段介入「销售、计划、应用、制造、财务」环节，环环相扣做到极致形成我们的焦点能力三要素：资源的协调、人力的高效利用、用度的精准控制。
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04
要领论：聚焦 深耕 打造战略「凭据地」
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回首2023年，不难发明那些取得乐成的项目背后，都有一个共性——它们都找到了各自的「专属战场」。
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自动化领域越发专注于寻找和牢固「凭据地」 ；绿能事业部选择了光伏能源作为立足点，取得了显著的结果 ；CNC通过寻找适配的应用场景，证明了自己的价值 ；机械人则专注于3C行业的应用 ；注塑机和注塑周边设备仍然需要伸展根系，形成据点，但也有收获：电动注塑机乐成地切入了细分市场，液压机拓展至细分客户的现场……
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正如各人所见，所有体现精彩、创立亮点、并获得乐成的事业部，它们的配合点就是找到了适合自己的「凭据地」。
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小切口，深扎根——选战场。在我们看来，「凭据地」是一种战场选择，是企业在竞争猛烈的战场中寻找的立足点。精于战略的人不但要善于作战，更要善于选择战场。关于企业而言，选择战场意味着专注于一个细分市场，一个既小又充满潜力的领域，确保取得优势并减少危害。在辽阔的行业海洋中寻找到那个小切口，就像竹子一样有「咬定青山不松开」的扎根心态，时机成熟破土抽芽，便能迅猛生长 ；那么当我们谈论以小切口选战场时，应该不绝自问：我们的客户是谁 ？我们能为客户解决什么问题 ？
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根性伸展，形成据点——把战场酿成主场。一旦确定了战场，就应该伸展「根系」，吸收更多的养分，确保我们为客户提供的价值是富足且具有竞争力的。这就要求我们要了解上下游工业链，掌握行业动态。我们掌握了「五看三定」要领论，就是强调在深思熟虑后接纳行动。
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善于战斗的人更善于把战场变为自己的主场，我们要找到那些既能满足客户需求，又能匹配自身专长的要害能力。这也是我们每个运营模型中嵌入人力资源的原因，把「客户需要」和「我们擅长」深度结合，是形成我们「凭据地」的要害。
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占据主场，形成领地。主场之上，我们应深入挖掘并满足客户的需求，以客户为师，不绝研究并革新我们的产品和效劳，与客户配合创立行业标准，最终形成领地与「护城河」。
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在新的财年中，我们应当专注于行业应用的深耕。各个业务部分应制止贪图广度，反而应当在一个细分领域中深入耕作。事业部需要深入解析行业特有的工艺流程，并提供应用计划价值。我相信，只有这样「深耕」的决心，才华提升我们的综合竞争力。
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05
2024年各事业部以及职能平台经营目标
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经过对去年的总结和审视，沉淀出一套对产品、项目运营模型总结、「凭据地」要领论。今年，我们会将这套模型组合应用在各个事业部的目标事情中，在与各级部分长的重复相同后，我们确定了今年的焦点目标。
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在外部运营方面，我们希望各个事业部能够建立「凭据地」与「护城河」� ；等恕⑹鼗病⒆⑺芑白⑺苤鼙呱璞甘乱挡拷劢瓜阜质谐�，专注技术攻关，不绝研发满足行业客户需求的产品，能够为客户提供唯一无二的价值。
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与此同时，自动化及其绿能事业部将接纳双轮驱动的战略：一方面，着力构建具有竞争优势的行业解决计划，开拓新兴领域，响应客户需求 ；另一方面，降本增效，确保业务的可连续增长。
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在内部运营方面，我们将不绝推进流程化、精益化和职能规范化。各职能部分需要优化治理体系，协同事业部「作战」。财务部分的目标是提升现金流转速度，包管账目透明度，严控危害 ；人力资源关注人效提升，确保各部分能够充分发挥潜力 ；流程IT部分连续优化流程，成为治理和运营的焦点支柱 ；制造和质量部分的任务是提升产品质量，为客户交付高品质产品。
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06
两点思考
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生态做大，优势做强，组织做精
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未来十年，我们的事情目标需要掌握三个原则：生态做大，优势做强，组织做精。
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生态做大。生态圈做大，我们要团结一切可以团结的力量，让更多专业团队、机构，以及专业人士成为我们的同行同伴，精准高效分工，扩展我们的生态规模和影响力。
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优势做强。当越来越多的专业人士成为我们的同伴后，要在事情中抓住主要矛盾和要害问题，发挥我们的焦点竞争力，将擅长的发挥到极致。关于那些不在我们专长之内的领域，我们选择信任并依赖他人，学习深入相助，确保在各自擅长的领域内追求卓越。
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组织做精。组织的精细化，要严把招聘「入口关」。每位员工身后是至少一个家庭，所以，尽力维护好现有斗争者的权益，确保各人享有稳定而连续的生长和回报，才是真正对每位员工、每个家庭卖力。
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危害排除是基本操作
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危害管控对每个事业部都至关重要。危害总是披着时机的「外衣」向我们靠近，我们需要识别真正的时机，不要指望意外的财产，专注于生长自己的专业能力。要「用过滤器来筛选时机，用放大镜看危害」，列出详尽的危害清单，确保对每一项危害进行有效的治理和消除。
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? 新愿景：成为全球领先的智能装备效劳商
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制造业是「立国之本、强国之基、兴国之器」，近年来制造业的职位不绝被强化，如广东省正在推进的「高质量生长」、东莞市连续深化「制造业当家」� ；谡飧鲂幸蹬渚�，我们思考「来利国际AG旗舰厅究竟要成为一家怎么样的公司」，通过各人连续讨论共创，确定了未来十年「成为全球领先的智能装备效劳商」的新愿景。这个愿景包括了三个要害词。
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第一个要害词，来利国际AG旗舰厅要成为一个「装备效劳商」。在与客户的深入交流历程中，我们了解到客户追求是结合产品与效劳的完整解决计划。我们的价值主张在于结合我们的三大焦点产品与三项焦点技术，为客户打造一站式、全面的解决计划，并凭据差别行业的需求，提供量身定做的计划，确� ？突枨蠡竦寐�。
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第二个要害词是「智能装备」。其焦点在于「智能」二字，是我们的焦点竞争力所在。智能装备区别于古板的硬件看法，它融合了智能化的属性，涵盖控制系统、伺服驱动、视觉、人工智能、行业解决计划及底层技术。未来，我们将连续加大研发投入，争取在技术上逐渐实现赶超。
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第三个要害词是「全球领先」。「客户价值×规模×运营效率=综合竞争力」的模型中，企业规模的巨细取决于业务的笼罩广度。去年，我们在出海安排外地化效劳的时候，无论是注塑机照旧数控机床都取得了不错的结果，所以今年在新的架构中，外洋事业部将形成一个独立运作的模型，拥有售后效劳、解决计划、财务和人力资源等功效。未来随着规模的增大，可以考虑增加制造能力，为外地客户提供更适配的解决计划。同时在节奏上，分步实现五轴数控机床、机械人、电动注塑机各自从技术到市场的积累和领先。相互赋能和协同，形成三箭齐发的产品矩阵，为全球制造企业提供更具竞争力的智能装备和效劳。
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? ?写在最后
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没有人能一直冲刺，但总有人能一直坚持。尽管琐碎的日常并不总令人兴奋，可伟大的成绩往往也降生于这些看似平凡的重复之中。
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请相信，用心砌过的每一块砖，终会在宫殿上闪闪发光。
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